的第一个，第二个而且第三本系列四篇文章阐述了新产品开发的挑战，并讨论了持续创新成功的前四个关键:
- 保持平衡的创新组合;
- 为非核心创新提供受保护的预算;
- “承诺时刻”前后对创新理念的不同管理而且
- 和一位敬业的主管一起工作。
本文将介绍最后两个关键，并提醒大家如何共同努力，在新产品开发中取得可预测的、持续的成功。关于最后两个键的最好的事情是:无论您的公司是否实现了其他键，您都可以立即从它们中获得好处。
从上一篇文章中，您可能还记得，在阶段门过程中有一个点——我们称之为承诺时刻或MoC——它在概念上将新产品开发过程从“我们可能会推出这个产品”划分为“我们绝对会推出这个产品，没有重大惊喜”(图1)。阶段门中的MoC有两个独特的特征:(1)在MoC之后，你将花费大量资金将创意推向市场;(2)你愿意支付这些费用，因为你对产品最终的成功有高度的信心。当谈到创新时，MoC之前的时间被称为前端。正如你需要使用不同的流程来实现moc前后的成功一样，你需要让拥有不同技能的人在moc前后的项目中工作。因此，这是第五个GrowthPilot关键的重点:为前端项目选择合适的团队。
想想你喜欢解决的问题，你喜欢回答的问题。我说的不是你在需要的时候可以勉强完成的工作，而是你期待做的那种工作。你有可能落入两个阵营之一。请看图2。哪组问题最吸引人?如果你觉得第一组更有吸引力，你可能会喜欢并擅长前端(pre-MoC)工作。如果你觉得第二种类型更吸引人(后moc类型的问题)，你可能会发现前端工作——尤其是早期的前端工作——令人沮丧，有时甚至很愚蠢。因此，当有前端工作要做时，你需要从发现组(第一个组)的人员中加入早期阶段的团队，随着项目的进展和想法前景的确定性开始降低，逐渐从交付组(第二个组)中加入人员。
在这样一个以创新为中心的讨论中，很容易产生这样一种感觉，即有一组人——探索小组——在某种程度上处于优势地位。这绝对是不真实的。没有一个公司能脱离这两组人而运转，我们都应该为同事之间有互补而感到高兴。如果让探索集团(Discovery Group)的一名成员负责生产过程，那么这条生产线的利润率可能是业内最低的。请交付组的一名成员在前端工作，您可能会得到漂亮的工程图，但对于潜在的产品市场匹配完全一无所知。我们在组织中都有自己的角色，你需要让合适的人解决合适的问题。
图3提供了更多关于在某一领域表现出色的人的特征的背景;很少有人两者都擅长。探索集团往往包含有创造力的科学家、设计师、战略规划师和广泛的高管。交付组往往包括产品工程师、产品经理、财务分析师，当然还有你最好的六西格玛黑带。这两种类型存在于组织的各个级别，这就是为什么根据能力而不是根据等级结构中的头衔或职位来选择前端团队是至关重要的。以这种方式选择团队可以为您提供两个巨大的好处:它使您的流程顺利运行，并且意味着人们正在做他们喜欢做的工作。
一个例子。多年前，我们将一家在电子行业拥有全球影响力的客户与领先的学术研究人员联系起来，开发MEMS开关。研究人员根据一种新的几何形状和一种新的合金制造了四个开关，结果令人印象深刻。我们都聚在一起开会讨论下一步，并分配了一个相对较小的客户人员小组来完成这项工作。负责的高管——一个真正对前端有深刻理解的广博人士——这样说:“这些结果真的令人印象深刻，让我们了解一下哪些产品线可以从这项技术中受益最多，以及为什么(或为什么不)它可能比我们目前的解决方案更好。”好主意。
一个业务部门的高级工程师问:“按规模计算，单位成本是多少?”我想说这是个糟糕的问题，但其实不是。这是一个非常好的问题。但不是在前端的早期阶段。它必须得到回答，但它将是项目跨越承诺时刻(如果它甚至走到那一步)之前开发的最后一点信息之一。这位高管意识到了这种脱节(正如上一篇文章所描述的那样，他是一个完美的敬业型高管)，并将这位工程师调离了团队，让另一个更擅长解决早期前端问题的人加入。这不会损害任何人的职业生涯，反而会让项目团队变得更好。
最后一把钥匙
现在我们转向最后的GrowthPilot关键:只在前端工作关键的不确定性。正如您在前面的文章中所回忆的那样(参见图4)，我们在任何前端项目中的目标是，随着时间的推移，将我们对TIM(技术、行业和市场)的理解推进到每个领域的实质性知识线之上。我们通过一系列短期项目来做到这一点，每个项目都旨在清除一个(或几个)关键不确定性(CU):前端本质上是一系列长的短期项目。这个过程的长度取决于你的初始知识水平:对于一些项目来说，在候选人通过这个过程进入市场之前可能需要两年或更长时间，但其他项目——通常是核心项目——可能只需要在前端花费几周的时间。
您应该处理的CU是参与的执行者在决定是否继续项目时确定的最重要的因素。在选择CUs时要小心，以避免这个常见的问题:在考虑在项目中投入额外的时间或金钱时，处理简单或熟悉的问题，而不是最重要的问题。以下是关于选择CUs的额外指导。
对于远景阶段项目(再次参考图4)，最重要的问题通常涉及确认市场需求、增长率、供应链和类似的广泛问题。这类问题通常需要外部创新合作伙伴的帮助，因为你通常会关注你不熟悉的市场和客户:外部专家可能会显著加速这些早期调查。
避免——在这一点上和整个前端——过于依赖“市场报告”。对于新兴市场而言，它们只是基于有根据的猜测，而且往往是错误的。对于已建立的市场，这些信息可能是可靠的，但它不能提供任何真正的洞察这些信息对你的公司意味着什么。仅仅因为一个市场在增长并不意味着它适合你。在这个阶段你可能会考虑的一些示例问题包括:
- 这个市场大到值得我们关注吗?
- 是否有一个市场入口，我们已经有关系或有能力进入相关渠道?
- 我们是否具备有效挑战现有竞争对手的技术和渠道能力?
- 我们的候选人是否解决了一个未被满足的市场需求?
- 我们是否需要关注现有竞争对手的知识产权地位?
- 在这个领域中，是否有年轻的公司正在开发与我们所设想的类似的解决方案?
- 将收购视为进入市场的途径有意义吗?
对于调查阶段项目，选择CUs更加微妙，因为您需要知道的内容越来越具体。这些问题没有那么广泛，但与此同时，可能会更难回答或需要更多的时间。同样，你应该考虑使用外部创新伙伴来回答你缺乏内部专业知识的问题，否则你会花很长时间来找到答案。在这个阶段你可能会考虑的一些示例问题包括:
- 我们所设想的项目，市场可能接受的价格是多少?
- 我们有可能以这个成本生产产品吗?
- 我们有能力用现有的基础设施生产产品吗?如果不是，我们需要增加什么资本资产，这需要多少成本?
- 潜在的竞争对手是否容易对我们的创新做出反应?
- 我们的解决方案的实际需求是什么?我们预计多快能产生销售?
- 为了将预想的项目推向市场，我们需要添加哪些技术能力，开发这些能力需要多长时间?
- 我们需要的原材料是否可以188金宝搏bet官网从现有的供应商处获得?如果不能，我们能否发展必要的关系?这些材料的成本是否符合我们对最终用户可能愿意为188金宝搏bet官网成品支付的价格的看法?
对于决定阶段的项目，选择CUs是直截了当的:你即将做出一个重大的资金决定，你知道这样的决定内部需要什么。在你完成这一阶段之前，你需要手头的所有信息来通过承诺时刻:你选择的CUs将允许你完成这一阶段。与其他阶段不同，外部创新伙伴在决策阶段很少有用。你将需要通过承诺时刻的信息包括:
- 可靠的ROI计算。
- 一份完整的商业计划。
请记住，当您通过这个过程时，您的目标是不断减少每个清除CU的不确定性。选择合适的大学很重要。重要的是保持稳定、慎重的CUs清除节奏。专注于在各个阶段中前进并不重要，事实上，这往往会适得其反:当你清除CUs时，前进就会自然而然地发生，并且不可能预测任何给定的项目会有多少个cu。
还要记住，可能有很多时候，忙碌的执行者同时在多个CU上指导工作，但是——这是非常重要的——一个团队永远不应该同时在多个CU上工作。如果有多个CUs正在工作，那么它应该通过多个团队/人员和外部创新合作伙伴的某种组合来实现。例如，如果一个团队正在进行客户发现工作，旨在为一组潜在的最终用户缩小要完成的工作范围，另一个团队可能正在进行技术可行性检查。
当团队认为已完成CU调查时，应通知执行董事。通常情况下，但并非总是如此，团队将需要与他们进行一个简短的会议，以审查收集到的信息。现在，这位高管需要做出一个决定。这一决定将是以下几种可能性的某种组合:
- 询问额外的信息。当你开始调查CU时，答案有时是你问了错误的问题。当这种情况发生时，您可能需要保持CU的开放，但可以根据您在此过程中所学到的内容对其进行修改。
- 明智地停止项目。如果对最新CU的答案表明该项目不可行的，则停止该项目并转移到下一个项目。但是，如果最初的想法看起来很好，但你考虑实现它的方式被证明是错误的，那么你可以开放地进行调整。停止一个项目有时会立即开始另一个项目，但这也可能涉及到在原有想法的基础上转向一个新的方向。
- 选择下一个CU并继续与现有团队合作。如果你得到的答案证明项目值得继续下去，确定下一个CU并评估你的团队。如果他们能回答下一个问题，那就继续。如果你需要为下一份工作找一两个具有不同专业知识的人，请查看下一份工作的可能性。
- 选择下一个CU并用额外的资源扩充团队。如果下一个CU需要团队目前不具备的能力，添加所需的资源，无论是额外的内部人员还是外部创新合作伙伴。
- 参与目标业务单元(BU)。随着一个想法的发展，它将随着时间的推移而变得明显(如果在一开始没有立即显现出来)，BU最终将接管项目，将其推向商业化，假设它走到那一步。在每个CU完成后，考虑是否应该让目标BU的某个人参与进来。一般来说，BU的参与应该在调查阶段的某个地方开始，这时您已经对这个想法有了一定的信心，认为它具有真正的潜力，但如果CU只需要BU内部的技术专长，那么它可能会发生得更快。如果没有BU的真正参与，包括执行简报，项目永远不应该进入决定阶段。
在下一个CU中重复这个过程，直到您将项目移出前端，穿过MoC并进入商业化。请注意，在承诺时刻之前，项目可能会过渡到BU，如果您达到了这样一个点，即所有剩余的CUs都应该由BU而不是做早期工作的前端团队来回答。
回顾所有的钥匙
现在是快速回顾所有键的时候了。首先，你需要做出承诺，通过精心选择的核心、相邻和转型举措，来平衡你的创新组合。其次，你需要提供受保护的相邻/转型创新预算;如果你做不到这一点，你所做的平衡就没有意义了，因为核心创新的短期机会永远会优先于你针对新市场新客户的风险更高的增长想法。结果是可以预见的:有机增长平平，公司面临长期风险。
一旦你有了你的投资组合目标，你的预算得到了保障，确保你在前端(在阶段闸门过程的承诺时刻之前)以不同的方式管理项目。在MoC之前，你正在学习，你的指标反映了这一点。在此之后，您将执行，并且指标将相应地改变。只有当你和一位知道如何为前端项目选择合适团队的敬业型高管一起工作时，整个过程才会产生你想要的结果，他会根据前端能力而不是头衔或资历来决定人员配备。敬业型高管还有一项额外的任务，这可能是最关键的:让团队保持专注，以便他们只处理关键的不确定性，将前端变成一系列旨在收集必要信息以做出滚动投资/终止决策的短项目。
正如我在之前的文章中所指出的，我们通过观察全球制造公司的数百个新产品开发项目，并同时深入了解关于大公司通常面临的创新挑战的学术文献，综合了GrowthPilot关键。关键字之所以有效，是因为它们能让你更好地完成三个关键任务:(1)在新产品开发过程中，在正确的时间提出正确的问题;(2)将你在不太可能获得市场成功的想法上的花费(时间和资源)降至最低;(3)提供决策者需要的数据，让他们有信心在最好的想法上进行大规模投资。在你的公司采用它们，你就会走上一条持续的、可预测的有机增长之路。
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