发展中真正瞄准新客户的新产品和新市场是困难的,但如果你的公司想要一致,收入增长,你必须擅长它。这篇文章——第一个在一系列的四将照亮了新产品开发的挑战,给你一个深刻的理解是什么让它如此困难。后续文章将为您提供6个实用的密钥来克服这些挑战。我的公司从15年的新产品开发中提取这些键数百个项目在全球制造企业的工作经验;他们的工作,因为他们使你更好的三个关键任务:(1)提出正确的问题在正确的时间在新产品开发中,(2)减少花(在时间和资源)思想不太可能发现市场上的成功,和(3)交付数据决策者需要自信地进行大的投资最好的想法。

键,从本质上讲,“第一原理”的新产品开发,将补充任何产品开发过程:本系列不会建议你彻底改变文化,新阶段门的实现步骤,或者其他什么东西,是昂贵的,入侵或耗费时间。相反,钥匙会在你现有的工作流程,作为哲学和过程覆盖,这将使你已经做的更有效的功能。

理解创新

让我们开始与一些词汇,所以我们都说同一种语言,尤其是当涉及到创新。“创新”这个词已经过期,我们中的许多人已经厌倦了听到它。但是如果我们要得到真正的新产品进入市场,我们需要讨论清楚。你可以叫他们不同的东西在你的公司,但是有三种类型的创新:核心,相邻和转型。你会认识到原型如图1 -改编自创新管理你的投资组合,Bansi Nagji Geoff凝灰岩,哈佛商业评论,2012年5月,在下面描述。

核心创新

核心创新就是建立公司做所有的时间,和大多数很擅长:根据客户的反馈,使现有产品更好的竞争对手活动和行业趋势。核心创新总是针对现有客户市场,你已经参与,,这样做可以让你保持市场份额(,因此,你的收入基础)。当客户要求你修改一个涂料,和新配方成为产品的一部分,这是一个核心的创新。

增长很难——甚至不可能——什么都不做,但核心的核心,因为许多创新你发射调拨替换产品的销售。虽然你有时可以增加现有产品的销售通过销售或一个特别有效的销售推动,持续、长期增长并非来自你当前的产品;相反,它来自销售新产品,扩展你的收入基础。这就是相邻和转型创新变得很重要。

邻近创新(现有客户)

这种类型的创新是针对现有客户销售全新产品;扩大你的收入基础。说不同,这是“新公司”业务,即使你卖给客户。邻近创新(现有客户)比核心难做的,因为有更多的不确定性包括:解决客户需求你不理解以及当前需要你填满。客户可能会说,“你们很擅长添加剂,但只有油漆。我们需要一个混凝土添加剂,将推迟固化;是,你认为你可以帮忙吗?“如果你的公司决定追求这个机会,这将是一个相邻的创新(现有客户),采用新技术来填补现有的客户的需求。

邻近创新(新客户)

邻近创新(新客户)旨在出售现有(或略修改)产品为全新的市场;扩大你的收入和客户基础。说不同,这是“新公司”目前业务涉及客户你不。邻近创新(新客户)更难比核心和相邻(现有客户)因为不确定性继续攀升。当你向现有顾客销售新产品,你可以与他们交谈,充分了解他们的需求,事实上,咨询他们的开发过程。当你处理全新的客户,然而,收集所需的信息,以确保新产品将提供一个真正的市场需要的是更加困难。如果你是一个注重要求航天应用的专业涂料公司,发现小修改你的公式将涂料适用于高端的汽车应用程序,这将是一个相邻的创新(新客户),采用适度修改现有产品卖给全新的客户。

转型创新

转型创新涉及创建全新的产品针对公司的新客户。很难做的核心和相邻,因为不确定性水平更高。这意味着有更大的风险。在启动一个核心创新时,你有一个高水平的信心,它的成功,因为在大多数情况下,客户或市场告诉你,他们想要创新。当你得到所有的方式转型,但是,你要找到客户需求,没有一个是填充,通常,使用技术,开发解决方案也不熟悉你。这是一个艰巨的任务。但启动转型创新可以产生巨大的回报,因为——当你可以做到——首次创建一个市场或将一个新颖的解决方案引入现有的市场。

创新这些术语在本系列中,将使用,使用它们让我们继续了解一下为什么非核心创新是如此困难。

另一种方法是必要的

的主要原因,公司未能推出相邻和转型创新很简单:他们以同样的方式对待每一个潜在的机会,是否它是一个简单的修改现有产品(核心)或全新的东西(转型)。虽然一个单一的所有产品开发过程看起来有吸引力的,它不工作:公司对确定性,贪得无厌的需求和创新针对新客户和新市场本质上是不确定的;这种不确定性的企业免疫反应是撤退到安全的和已知的。这是一种可以理解的冲动,但是,随着时间的推移,它会导致你的成长缓慢,然后完全停滞。一种不同的方法,同样的过程在相邻和转型创新成功是必要的。

如果你抛出一个相邻或转型的想法到相同的桩(争取相同的预算)作为一种核心的创新,一个大客户要求,想法更多的不确定性,因此更大的风险,将永远失去。钥匙在本系列的第二篇文章将具体地址技术,可以用来确保你的产品开发过程不会成为core-only过程由于这种不确定性不匹配,但这提出了一个新的问题:除了用你的直觉,你怎么能知道当一个想法应该区别对待,因为它的不确定性水平?值得庆幸的是,没有太细粒度的——很容易将项目划分为核心和非核心成堆,这样你就可以采取适当的措施保护企业的非核心项目免疫反应的不确定性。

现有产品,如果你想成功,他们都有一个共同点:他们住在中心的技术、产业(竞争对手)和市场(TIM)维恩图如图2所示:它们包含有竞争力的技术(或特性),有必要为他们的市场,和你匹配你的竞争对手。但是他们有别的共同点:你有一个健壮的理解这三个领域,你的产品竞争并获胜的生态系统。因为你完全理解蒂姆景观,很容易开发一个ROI和一个完整的商业计划提出核心创新。换句话说,你有确定性。

这里,就是你知道,当一个想法非核心,需要区别对待,直到准备好最终推动商业化:当你理解蒂姆低于“实质性的知识”线,如图3所示。,当这一切发生的时候,你在商业学者称之为前端创新,以及几乎没有生存的机会,如果是像一个传统核心项目管理。“大量知识”是一个模糊的术语,这是有目的的,因为它的意义将因公司而异,从领袖到领袖;你知道你已经达到了“实质性的知识”当相关决策者自信地有足够的信息来作出重大投资新产品的想法。

前端创新

现在你有什么项目需要保护——那些在前端——让我们看看当他们需要通过一个典型阶段的镜头保护门过程相似,很可能在使用贵公司(图4)。阶段门过程步骤,和其中一个概念上把新产品过程从“我们可能发射”到“我们绝对是推出这没有一个大惊喜。“这分界线——泛型阶段的登机口的过程从“商业案例”“产品或系统设计”——有两个独特的特点:(1)线后(我们称之为承诺的时刻)你要花费大量的想法推向市场,和(2)你愿意让这些支出,因为你有一个高度的确定产品的最终的成功。换句话说,你有大量的知识在每个蒂姆域。

之前承诺的时刻相邻和转型计划,你在前端,需要区别对待。之前承诺的时刻(商务部),你正在学习。之后,你执行。重要的是要注意,许多核心创新花些时间,在前端,因为可能存在一些需要解决的不确定性。例如,当3 m决定开始做便利贴的颜色除了黄色,它需要确保论文可能需要不同的染料颜色,染料的成本将维持预期的利润,等等。这是一个典型的例子一个核心的创新,但也有一些前端的问题来解决。

如果你指的是图3一会儿在这一点上,你会注意到前端大致可以分为三个阶段:设想,并决定进行调查。这只是多远的一般测量的项目承诺的时刻,和前端项目可以在任何这些曾掀起阶段。虽然这些三个阶段大致相当于机会定义,设计理念和商业案例阶段在仿制阶段,哲学可以是有用的考虑相邻和转型计划使用想象| |调查决定框架,以确保你在正确的时间正确的问题。这个想法将会开发更全面的后续文章。

设想阶段项目是那些你的理解很低的一个或多个蒂姆域。这是一个迹象表明你需要专注早期项目努力提高你的知识领域的理解,最低低理解因为迅速增加你的地区将最容易做出正确明智的决定投入更多的时间和资源在项目或智能地停止。

侦查阶段项目是那些你的理解是在前端的核心但尚未先进足以做出重大投资决策。最前端的工作将在调查阶段,需要逐渐增加在所有三个蒂姆企业知识域。

决定阶段项目是那些非常接近拥有足够的信息(ROI计算,商业计划)做出决定投入大量资源到项目。

结论

总而言之,在承诺的那一刻你的产品开发过程,相邻和转型的新产品开发工作,努力是绝对至关重要的长期增长——可以阻碍或被周围的固有的不确定性。通过识别企业免疫威胁这些项目和应用一些实用的技术,可以促进更多的人进入你的管道和商业化推动一致的增长。现在的背景,本系列的下一篇文章将介绍前两个GrowthPilot键:保持一个平衡的创新组合,为相邻/转型提供一个受保护的预算计划。

有关更多信息,电子邮件法案韦伯Bill.Weber@growthpilot.com。