的第一个和第二个本系列的四篇文章阐述了新产品开发的挑战，并讨论了持续创新成功的前两个关键:保持平衡的创新组合，以及为针对新市场和新客户的创新提供受保护的预算。它们为本文所讨论的内容提供了有用的额外背景，您可以在pcimag.com或2018年12月和2019年3月的印刷版中在线找到它们。

这个系列是基于我的公司在过去15年中对全球制造公司数百个新产品开发项目所做的工作。在这个过程中，我们提炼了六种实用的技巧，可以帮助你实现持续的、长期的收入增长。GrowthPilot钥匙之所以有效，是因为它能让你在三个关键任务上做得更好:(1)在新产品开发过程中，在正确的时间提出正确的问题;(2)最大限度地减少你在不太可能在市场上成功的想法上的花费;(3)提供决策者需要的数据，让他们有信心在最好的想法上进行大量投资。本文将描述第三和第四个关键:在我们称之为“承诺时刻”之前和之后以不同的方式管理产品开发工作，以及在该过程中参与的执行人员的角色。

您可能还记得本系列之前的文章，有必要考虑三种不同的创新:核心创新、相邻创新和转型创新。核心创新是基于客户反馈、竞争对手活动和行业趋势改进现有产品。相邻创新的目标是向现有客户销售真正的新产品，或者向真正的新市场销售现有(或略微修改)的产品。转型创新包括针对新客户创造真正的新产品。

我会回来不久这些类别的重要性,但是我们也需要审查的承诺(MoC)——这是我们的名字,不是艺术的术语——在一个通用的阶段门过程类似于一个在你们公司很可能在使用(图1)。阶段门过程步骤,和其中一个概念上把新产品开发过程从“我们可能会推出这”到“我们绝对是推出这没有一个大惊喜。”这条分界线有两个独特的特征:(1)在这条线(MoC)之后，你将花费大量资金将想法推向市场，(2)你愿意花这些钱是因为你对产品的最终成功有高度的信心。

moc前后

继续参考图1，在MoC之前，您所处的位置被称为前端，您正在学习。之后，执行。但这只是理论上的。在实践中——至少在大多数公司——阶段门的管理方式(不管它在纸上是如何描述的)，你总是在执行，很少学习。为什么?因为执行是大公司擅长的。事实上，它们就是这样变大的。所以，当一间屋子里坐满了通过执行而获得成功的人时，每个新想法都会通过他们执行的视角来看待，这是很自然的。

让我们来看看执行心态的作用，这样你就能明白我在说什么了。你有一个大客户，他说他需要一种新产品，本质上与你现有的一种涂料相同，但有一个例外:他们希望它的固化速度快20%。如果你能做到，他们说明年会买500万美元。每个人都很高兴。你知道有一种添加剂可以加速固化时间，而且——虽然需要一些实验——你有信心你可以做到。负责的高管立即签署人员分配和预算，以实现这一重要的核心创新。团队在执行，每个人都很舒服。

现在话题转到一位化学家的想法，他想到了一种新的涂层，这种涂层可以反射紫外线，但允许光谱的其他部分通过。“听起来很有趣，但是，”负责任的主管说，“还有很多问题需要回答。要花多少钱?谁将是我们的第一批客户?我们的利润是多少?我们现有的线路能做到吗?”

这些都是愚蠢的问题，因为没有人能回答它们:在这一点上，这只是一个想法。这些都是执行问题。但由于该公司沉迷于低风险的活动，这些问题正是流程(应用不当)所依赖的。这位高管说:“我们先把这个问题放一放，我们知道客户需要做的事情太多了。如果你能拿出一个商业计划，我们会进一步讨论这个问题。”好主意，但你永远不可能想出一个商业计划，因为学习你需要知道的东西来构建它需要一些预算和承诺的实验，这将远远超出你的下一个季度的收益电话会议。

对这个想法的一个好的回应是什么?一种学习反应。想象一下，如果这位高管说:“听起来很有趣。在接下来的一周里，你们要稍微打听一下，并回答我三个大问题。首先，现在市场上有类似的东西吗?其次，它有哪些潜在的应用?第三，你凭什么认为我们能做到?不要浪费时间做ppt之类的东西。先了解一下这些问题的答案，我们再谈。如果市场上出现了缺口，我们就会拿出一个计划和一小笔预算来进一步挖掘。”

因此，这就是核心创新(一方面)和相邻/转型(a/t)之间的一个关键区别:公司对核心创新感到满意，因为它自然地符合执行心态，但对a/t创新感到不舒服，因为一开始，重点是学习而不是执行。在这一点上，我应该指出，大多数核心创新在前端的后期阶段花费了一些时间，因为几乎总是有不确定性需要解决:当3M决定开始制作Post - it时^®在新颜色的笔记中，它需要确保纸张可以采用不同的染料颜色，染料的成本将保持预期的边际，等等。这是核心创新的一个经典例子，但仍有一些前端问题需要解决。

为了解决这个问题——核心创新舒适区与将新想法推向市场所需的心态之间的不匹配——你的公司必须制定纪律，在承诺时刻(MoC)之前和之后以一种根本不同的方式对待新产品开发过程。这似乎很简单，但不幸的是，大多数公司都不知道这一点，也不这么做，只有当他们运气好，或者当公司里一个固执、坚定的创新者坚持不懈地追求一个想法多年时，才会实现真正的有机增长。如果你想改变这种动态，你必须改变你的思维方式。让我们回到3M的便利贴，看看即使是在世界上最具创新力的公司之一，这种做法是如何发挥作用的。

1968年，3M公司的斯宾塞·西尔弗偶然发现了微球粘合剂，这种粘合剂最终催生了便利贴。他试图开发一种用于飞机结构的超强粘合剂，但他的原型失败了，取而代之的是一种压敏粘合剂，这种粘合剂太弱，无法用于任何地方。不过，这是一个有趣的失败，因为粘合剂可以从表面去除而不会留下任何残留物，而且还可以重复使用。

西尔弗多年来一直试图找到这种物质的用途，但直到1974年，3M公司另一个部门的科学家阿特·弗莱(Art Fry)才想到把这种粘合剂粘在小纸片上，这样他就可以在唱诗班练习时防止纸片从赞美诗上掉下来。高层管理人员仍然不感兴趣。

西尔弗、弗莱和另一位更高级的经理杰夫·尼科尔森(Geoff Nicholson)一直在努力，说服一些同事利用这15%的时间开发一种涂层，可以让胶水粘在纸上，而不是在纸条被撕下后把它留在东西上。标志性的淡黄色纸被选中了，但这个选择也是一个意外:隔壁的实验室到处都是它，所以团队使用了它。

当时已经是1977年了，原型机在3M公司的校园里非常受欢迎，公司高管批准在四个城市以“Press’n Peel”的名义进行测试。其目标是:证明公司花这笔钱重新设计制造机器以大规模生产产品是值得的。结果并不令人鼓舞;人们不明白这些笔记是什么，也不知道如何使用它们。但是，基于3M内部用户对便利贴的喜爱，该团队继续相信该产品。1979年，他们将其重新命名为Post-it Notes，并向博伊西各地的办公室免费发放样品，这是一个转折点:超过90%的办公室重新订购了它们，高管们终于明白，他们手上有一件特别的东西。

如今，4000多件post -it品牌的3M产品在150个国家销售，每年的产量超过500亿件，该产品的年收入超过10亿美元(略高于这家财富100强公司收入的3%)。这里的教训是什么?共同发明者之一杰夫•尼科尔森(Geoff Nicholson)总结道:“我们3M公司有句谚语:每一款伟大的新产品都会被管理者扼杀至少三次。”同样的道理也适用于大多数公司:进行创新是困难的，因为很难让公司真正相信一款针对自己不完全了解的市场和客户的新产品。从单一的便利贴产品到今天销售的各种各样的产品，这一过程是直接的核心创新，但将第一个迭代产品推向市场是a/t挑战的一个经典例子:你的公司赖以有效管理自己的东西正是破坏非核心创新的东西(图2)。

我说过，你可以通过在MoC前后区别对待项目来解决这个挑战，但这在实践中意味着什么?这意味着你必须拥有不同的心态，不同的指标，并且在MoC之前和之后，经常会有不同的人致力于非核心项目。图3总结了其中的一些差异(我们将在本系列的下一篇文章中更详细地讨论这些差异)，但简而言之就是:在moc之前，你必须保持灵活性，做好转变的准备，并做好扼杀大量项目的准备;你必须是完全相反的moc后。

高管的角色

现在让我们转到前端管理人员的角色。从彼得•德鲁克(Peter Drucker)到每一位撰写商业书籍的无名小辈，管理大师都将授权描述为每一位高管工作的核心能力。这当然是真的。但当涉及到创新的管理时，就不是这样了，因为过度授权比任何其他变量都更容易损害你的有机增长机会。

多年来，我们已经与客户完成了数百个前端项目。这些公司中有些是创新专家，有些则在苦苦挣扎。但是，尽管有不同的创新环境，绝大多数成功的a/t项目都有一个共同点:它们产生了有趣的、可操作的结果，只有在强有力的高管参与的情况下。原因很简单。

应用于任何单个a/t想法的前端流程的结果是不确定的。有鉴于此，最高层的行政支持绝对至关重要:你必须有一个人致力于这个过程，他理解前moc项目的不同重点，掌握快速迭代和学习的必要性，并且有权力，有时在巨大的压力下，用远见、组织影响力、对风险的适应，以及最重要的资源来维持对过程的支持(图4)。换句话说，如果你不能用强有力的行政领导来滋养你的a/t项目，公司的免疫系统，它在每一个转折点都寻找并摧毁不确定性，当一个核心项目出现短期紧急情况时(它总是这样)，它就会缺乏资源。

a/t项目所需的高管参与很少:重要的是你的时间质量，而不是数量。在前端的早期阶段，对广泛的公司能力和公司战略目标的深入了解是非常必要的。利用这些观点，高管应该帮助指导团队解决必须回答的问题，以证明这个想法的可行性，并允许进一步的做/不做决策。如果没有高管的视角，团队成员可能会提出一些在纸面上听起来不错的方向，但并不支持公司的长期目标、能力或利用其在竞争格局中的地位。

此外，高管在早期阶段的赞助为团队提供了关键的、但有时被忽视的道德支持。创新团队的核心成员经常在完成a/t项目的同时继续履行他们的日常职责;让他们知道公司关心这个项目是很重要的，没有比拥有一个真正投入的执行发起人更好的方式来证明这一点了。最后，参与的高管还必须是关键的决策者，他理解并传达，以证据为基础停止项目并不是失败:用最小的资源支出聪明地说“不”是一种胜利。

随着团队朝着MoC的方向前进，之前的战略重点将让位给更平凡但同样重要的任务:收集必要的信息以做出决定，是为这个想法投入额外的资源，还是迅速扼杀它并尝试其他东西。在这个阶段，可能会招募更多的团队成员，并开始为潜在的商业化推动做准备。

最后，当你接近MoC时，高管的参与是至关重要的、直接的和直截了当的。团队已经收集了足够的信息来构建一个商业案例，高管必须做出一个决定，并准备好与其他高管一起为之辩护。去还是不去?如果没有商务部的这一关键推动，非常有前途的、完全充实的a/t倡议跨越这条线的机会是非常渺茫的。

综上所述，以下是我们观察到的善于创新的高管的7个习惯。他们:

1. 对所有创新项目进行评估，将核心项目与技术项目分开，这样他们就可以把注意力放在正确的地方。
2. 认识到过度授权会破坏a/t计划，所以要亲自与他们接触。
3. 为前端选择团队时，要关注正确的技能/心态，而不是根据角色或职位头衔来分配任务。
4. 确保团队拥有所需的资源，以快速开发滚动投资/取消决策所需的信息。
5. 让团队专注于减少不确定性，而不是最终结果。
6. 保持项目节奏快速，理解前端是一系列短项目。
7. 将失败从团队和公司的词汇表中消除，保持转向、重新思考和明智地停止计划的意愿。

研究和经验证明，正确的高管参与是a/t成功的关键。前端在早期阶段需要广泛的战略思维，在后期阶段需要大胆而坚定的保护，免受企业免疫反应的影响，只有高管才能提供的观点和权力。如果您的前端流程没有交付您想要的结果，那么增加明智的、有针对性的高管参与可以产生很大的不同。