随着经济复苏，比竞争对手更快提高生产率的涂料生产商将繁荣起来，使他们能够拥有满负荷的生产线。在过去的24年里，涂料的整体生产率增长并不令人印象深刻。最好的定义是产出单位与资产投入单位(劳动力、资本、管理技能和/或更好的技术)的比较，根据商务部劳工统计局(BLS)编制的数据(表1)，整体生产率在这一时期实际上下降了。

从1987年到2011年(有统计数据的最近年份)，整体生产率实际上平均每年下降1.0%。根据劳工统计局的数据，在2007-2009年期间，生产率每年下降5.5%，然后在接下来的两年里每年飙升5.2%。这一记录首先反映了经济衰退期间影响涂料用户的灾难性商业环境。由于典型的涂料生产商是高度自动化的，与自动化程度较低的行业相比，他们减少就业以应对销售下降的机会较少。但随着用户行业的复苏，涂料消费量的增加，涂料生产商可以更全面地运营他们的工厂。在工人相对较少的情况下，延长生产线的运行时间和速度可以提高员工的生产率。

好消息，坏消息

在描绘一幅过于乐观的未来图景之前，让我们来看看当前现实的两幅快照。首先是好消息。总体需求和销量都在上升。在美国，装饰涂料的使用受到整体住房活动和新建筑的影响，这些活动正在复苏。建筑涂料约占该行业收入的40%。对成品(家具、汽车和其他消费品)的需求也在上升。这部分销售额约占该行业销售额的25%。同样，工业涂料的消费是对汽车等耐用品、所有类型家庭耐用品的包装以及建筑和农业设备的更高需求的结果。它们约占该行业产量的20%。

现在是坏消息。尽管对所有类型涂料的需求正在复苏，但生产商面临着新的环境限制的挑战，因为他们试图降低溶剂型涂料的VOC含量。水性涂料和粉末涂料以及其他高固体配方的使用将会增长。改造设备以符合新的限制，配制涂料以满足新的“绿色”消费者需求，这些都将是昂贵的。

50家最大的涂料生产商占行业收入的80%左右，他们有足够的资源来满足这些新要求。但美国总共有大约1100家涂料产品生产商。大多数是中等规模的公司，员工在20到250人之间，平均年销售额约为2500万美元，投资资源有限。他们的盈利能力取决于专业技术和高效生产。许多小型涂料公司生产用于装饰用途的自有品牌标签，用于工业用途的特种涂料，防水应用或防腐蚀等。

新闻的意义

随着行业销售额(总额约220亿美元)随着经济的复苏，对涂料的总体需求上升，意味着即使是效率低下的生产商也会做得更好。因为这第一张照片，第二张照片进入了焦点。也就是说，由于大多数涂料高管忙于处理新订单和救火，他们几乎没有时间考虑提高自身整体生产力和增强自身市场竞争力的长期需求。正如福特汽车公司董事长比尔·福特最近所说:“我明白了，当你做得好的时候，你必须走得更快，押得更大。”1

放眼未来的行业高管们知道，有四种方法可以“押更大的赌注”:提高工人生产率，提高监管效率，提高管理效率，以及/或投资新技术。前三项可以通过适度的投资、相对较少的时间支出和挑战现状的意愿来掌握。后者——新的投资——需要资金，这意味着需要当地银行的商业信贷员。在那里，游客们仍然被冷冷的皱眉所接待，因为现在的信贷监管非常严格。但综合来看，这四种押注规模更大的方式将降低单位成本，并在当前和未来经济继续蹒跚攀升之际，提高成功竞争的能力。

让我们从最简单和最快完成的任务开始，然后转向复杂的任务。

员工与员工生产力

提高工人生产率的最简单方法是建立激励机制，激励他们更聪明地工作，并在必要时更努力地减少浪费，更有效地利用材料，并增加产量。188金宝搏bet官网2

大多数员工都想把工作做好，提高工作效率，并希望自己的努力得到回报。当一个在涂料行业有经验的专家实施收益分成这样的奖励系统时，历史表明，生产力将从17%提高到22%。188BET竞彩3.

但是如何衡量生产力呢?尽管许多高管熬夜思考提高生产率的方法，但以我的经验来看，很少有人能充分衡量生产率。尽管他们生产各种各样的涂料，从半品脱的容器到55加仑的桶，但大多数公司都满足于一个简单的数字——每人小时的销售额。在我的职业生涯中与许多涂料行业的高管打交道，他们中很少有人，特别是那些管理小型专业生产商的人(再次强调，该行业70%的销售额来自小型生产商)，花足够的时间设计可以传达给员工的可理解的生产力措施，或制定有效的激励措施，激励工人努力不断提高生产力，以取悦今天对价格敏感的客户。

衡量生产率的一个简单方法是每人每小时生产多少磅或加仑的产品。这可以用直接劳动力、整体工厂劳动力、或所有劳动力、工厂以及技术和办公室工人来衡量，而且很容易被大家理解。

显然，磅或加仑每小时工作是一个粗糙但可以理解的衡量标准。可以对所生产的涂料的类型、生产运行的长度和容器的大小进行修正。但一旦做出修正，涂料行业的高管就有了一个简单、有效的措施，易于沟通和理解。

后者很重要，因为希望提高员工生产力的涂料生产商必须为员工提供可理解的基准，以及超过这些基准的奖励。调查显示，员工很快就厌倦了庆祝午餐。4

此外，精明的涂料行业经理的眼光超越了直接的劳动生产率。他们通过在计算中包括其他劳动力部门来关注整体生产率。通过增加额外的员工类别——监督、质量和技术支持，和/或办公室工作人员——这些高管可以迅速确定他们对整体生产力和底线盈利能力的影响。是否雇佣另一个维修人员来保持填充线的运行或额外的技术人员，然后成为一个更容易的决定。

监管效率

有两个原因可以解释为什么很少有涂料公司会衡量监管效率或管理者的有效性，或者做出很多努力来改善这两者。首先，通常很难衡量结果，其次是惰性。将平庸的生产力归咎于“懒惰”的员工，要比惹恼那些墨守成规的长期主管和中层管理人员容易得多。对于该行业的大多数公司，尤其是小公司来说，如果能获得适度的利润，“足够好往往就是足够好”。5那些试图提升自己上司的人通常会从网上购买便宜的培训课程。虽然这些概括性的课程可能会帮助那些不知所措的新“新手”主管，但它们会让经验更丰富的主管习惯于不可避免的小小改变理由。此外，大多数罐装培训旨在帮助主管管理下属的行为，而不是展示它们如何管理下属的工作。教主管们如何对付无礼的员工倒是不错，但对提高工作效率没什么帮助。实时调度，以协调生产从混合通过填充线到运输做。毕竟，提高部门效率不就是主管获得报酬的原因吗?

这些缺陷可以通过保留一个知识渊博的培训师来纠正，他会花时间了解现有的监督实践和态度，然后再提出改进建议。这种理解可以通过采访主管来确定他们如何看待他们的工作环境，然后与中层管理人员交谈以获得运营实际运行的总体视图来实现。只有这样，才能制定切实可行的培训计划，包括培训内容、如何设定合适的目标来衡量其有效性、如何以足够的活力来进行培训，甚至让最厌倦的主管保持清醒，以及如何随着时间的推移衡量结果，并将结果反馈给相关主管。

管理有效性

通过发展努力来提高管理技能是一个令人担忧的话题。大多数经理需要的关键技能是更好地利用他们的时间——他们最稀缺的资源。管理效率可以通过帮助单个管理者明确他们的主要目标，然后教他们如何把时间集中在这些目标上，把无聊的事情留给下属来提高。

同样，第一步是让知识渊博的专家采访涂料公司的高管，了解他们如何看待问题，然后与中层管理人员核实他们的担忧。然后才能根据实际情况设计有效的培训。这比仅仅给毫无戒心的经理一份kpi(关键绩效指标)清单，然后指望它们以某种方式发光更有效。

有效的培训首先要帮助单个经理设定关键目标，显然，这需要上级的投入。在经理们被要求说明他们是如何分配时间的之后，他们就可以客观地了解到他们在哪里工作，以及他们什么时候把时间花在了最有价值的活动上，这些活动对实现他们的主要目标贡献最大。

经理们可以看到多少他们每个人活动有助于所有他们的目标。然后，可以向经理们展示如何做所有他们的活动有助于每一个他们的具体目标。一旦内在化并得到加强，经理们就会最大限度地利用自己的时间——以及公司的时间。

资本投资

最后，提高整体生产率的一个重要方法是用资本取代劳动力，这一趋势在几个世纪前就开始了工业革命。同样，根据我的经验，很少有涂料公司的高管——尤其是那些规模较小的公司高管——在投资新设备或“更好的”技术之前，会问自己想要多少资本回报。

比方说，实验室的一种新的配色系统将提高质量并减少客户退货。如果该设备的成本为25,000美元，而所有者希望其投资的初始回报率为20%，那么他需要问一问，他投资的25,000美元是否会导致每年节省5,000美元，也就是说，可能会通过降低回报率或提高生产线正常运行时间来实现。显然，折旧表和其他税务问题会混淆一些事情，但这就是会计和税务律师避免麻烦的原因。更复杂的是，为加快生产速度或实施ERP系统以改善调度而投资的新填充线设备的回报是不容易估计的。但是我们应该做出努力。

尽管该行业的巨头——阿克苏诺贝尔、PPG工业、Sherwin-Williams、艾仕得(原杜邦)等——都有大量的员工，负责打印涵盖所有场景的大量文件。较小的生产商没有这种奢侈。

在现实生活中，小型生产商的新投资结果更多的是猜测。而且，他们经常被雄心勃勃的经理们高估，原因有二:第一，许多人需要在早上的咖啡中看到更强烈的现实，第二，因为公司很少努力让员工参与决策。因此，工人们把拟议中的设备和流程变化视为简单的砍头练习，并在现实生活中找到微妙的方法来破坏它们。

现在一起

人们很容易同情中小型涂料制造商和涂料生产商的高管们，他们不断地应对日常现实，如维修故障、管理问题、客户对更低价格的要求和最后一刻的计划变更。其中一些问题是涂料行业永恒的本质。188BET竞彩顾客也许不总是对的，但他们毕竟是顾客。有太多的竞争者愿意容忍他们的违规行为。

其他问题是自己造成的。人们很容易同情那些忙于应付客户需求的日常具体问题的高管们，他们推迟了对自己公司内部惯性的挑战。这种对公司未来的长期威胁可以通过公开、诚实地对待下属来克服:在各个层面奖励表现出色的员工，认可表现平庸的员工;通过向经理展示如何高效地运作;为主管人员提供必要的培训，使他们能够有效地管理部门;通过实施激励制度，比如在较低水平上提高生产率。因为如果像你这样的高管不这样做，你的竞争对手就会成为填充线满的人，而且是快速的。

欲了解更多信息，请联系Imberman and DeForest, Inc.总裁Woodruff Imberman博士，电话:847/733-0071，或info@imbdef.com．

1燃料目标测试福特的Mettle华尔街日报2014年1月13日，第B1页。

2为你的底线镀金，涂料行业2007年3月;和英伯曼，W.镀金会闪闪发光多久?涂料行业，2008年4月。

3.生产力共享计划:它们有助于提高生产力吗?美国总会计办公室，1991年。

4“吸引”员工以提高生产力的趋势，区域发展,2012年11月。

5你的立场是什么?区域发展2002年12月。