只有管理最有效、员工生产率最高的车间才能生存下来。大型企业有专业的总部员工，他们可以指导部门经理提高效率，并开发提高员工生产率的方法。小公司通常依靠知识渊博的顾问提供短期、负担得起的帮助来实现同样的目标。
你能在顾客要求更低价格的情况下生存下来吗?做个测试——将你的关键财务状况与其他电镀和抛光行业的财务状况进行对比。(表1)你的立场是什么?如果你的财务状况低于平均水平，下面是如何提高你的盈利能力的方法。
供应商采用的生存实践
面对销售下滑和来自国外的激烈竞争，国内大型耐用消费品和汽车的OEM生产商，以及建筑和农业设备、飞机和工业机械制造商都在削减成本，迫使其供应商采取了五种生存策略。具体如下。通过更严格的选拔、发展和薪酬体系来提高管理效率，培养更高效的管理者，他们知道如何定义和专注于公司的战略目标，而不是做更好地委派给下属的繁忙工作。
培训一线主管更好地组织和管理员工的工作，而不仅仅是员工的行为。
通过创新的绩效薪酬计划，如Gainsharing计划，提高员工的工作效率。在1983年,
国会总会计办公室(General Accounting Office)调查了这类项目，称Gainsharing“……未来的浪潮“因为它团结了一个组织的员工来提高生产力;GAO发现，在使用Gainsharing的公司中，生产率平均提高了17%到29%。
只关注核心竞争力，淘汰边缘产品线和产品，放弃不再有利可图的客户。
通过更严格的催收和制定更严格的内部控制来节省流动资金，以减少应收账款和库存。
利用计算机技术和管理信息系统更有效地协调业务的各个方面。
采用精益生产实践来消除浪费，节约成本，节约营运资金。
管理最好的电镀、抛光和涂布商将这些做法结合在一起来切割
单位成本降低到一个水平，使他们能够在OEM客户采购代理的温柔仁慈中生存下来，无论他们在哪个行业削铅笔。
底特律发明了大规模管理、生产和融资
大规模生产需要成熟的管理和高生产力的工人，他们的工资足够成为大众消费者，他们的消费可以通过大规模融资来支付。在过去的几十年里，底特律的三巨头——福特、克莱斯勒和通用汽车——用这种模式发展了一波创新的商业实践，在美国引起了共鸣，改变了美国工业、美国经济，甚至是美国人的生活方式。汽车工业削减成本的做法始于福特的移动装配线，(1913年)提供了高生产力和真正的大规模生产;福特(Ford) 1914年提出的每天5美元的最低工资开始赋予蓝领工人真正的购买力，使他们走上了通往中产阶级收入和消费的道路。通用汽车对其多样化业务的合理化(1920- 1922年)使它从一个独立的汽车制造公司和零部件部门的大杂院，建立了一个成功的、垂直整合的、中央控制的组织，协调零部件生产子公司(自动启动器、车轴等)和自动驾驶、多功能汽车装配部门，销售各种各样的汽车——从廉价的雪佛兰到昂贵的凯迪拉克。Walter E. Heller & Company的分期付款融资(1923)通过将分期付款销售从传统的生产设备(农用拖拉机等)扩展到新的消费汽车和其他高价商品，如洗衣机、家具和冰箱，扩大了消费者的购买力。
标准化零件的简化批量生产降低了从福特T型车开始的美国制造的高价商品的成本;合理的管理使通用汽车公司建立了世界上最大的汽车公司，销售了如此多的汽车——超过60%的销售
到20世纪60年代，美国担心司法部的反托拉斯检察官会迫使其解体。在大规模工会化和更高工资的推动下，大规模消费为美国蓝领提供了购买机会;大规模融资让每个人都能现在买，以后还。然而，这一大规模消费-大规模融资金字塔的基础仍然是美国的大规模生产，由高生产力的美国工人以越来越低的成本生产美国制造的标准化零部件制造的低成本美国制造的产品所激发。
现代降价策略——又是底特律的创新
如今，三巨头不再垂直整合。它们已经演变成仅仅是组装廉价供应商生产的外包零部件的工人，而不是继续在自己的高工资工厂里制造和组装那些从装配线上开出的汽车和卡车上的相同零部件。如今，消费者购买的成品很少有电镀公司和涂布工生产。相反，他们给采用了底特律削减成本措施的大型耐用消费品和工业产品制造商所用的零件镀上了钢板或涂上了涂料。这些包括:坚持精益生产和准时交货的做法，以节省自己的库存费用和营运资金;提高员工的生产力，并要求自己的供应商在价格上让步，作为继续业务的代价。
底特律的汽车工业从更多的供应商那里购买的零部件比世界上任何其他国家的任何其他工业都要多。福特、通用和克莱斯勒在2005年购买了1,710亿美元的国内汽车零部件，为供应商提供了约48万个就业岗位。外国汽车制造商——这些“移植者”——又购买了500亿美元的零部件，维持了美国工厂另外14万个此类工作岗位。底特律的外包情况见表2。
底特律降价的具体情况
底特律向供应商施压要求价格让步的细节很少被报道。过去10年，三巨头及其一级供应商要求二、三、四级供应商做出的让步是痛苦的，导致其中一些供应商濒临破产……另一些则陷入破产。所附表格详细列出底特律的要求(表3a和3b)。
底特律现在专注于组装
从劳动力成本更低的独立供应商那里购买廉价零部件的策略，导致了底特律商业模式的六个关键变化。他们目前的重点是核心竞争力，即“做他们最擅长的事情”，并将所有非核心工作从他们自己的高成本工会员工分包给非工会供应商或那些与工会签订合同但工资较低的供应商。纵向整合的旧商业模式是passé。
他们目前意识到人员费用约占运营成本的65%。各地的整车厂都在拼命降低人力成本，将工作外包给成本更低的企业，并重新协商工会合同。
他们目前使用电子商务拍卖在互联网上进行，以帮助他们在全球范围内寻找低成本的供应商。
他们目前对供应商的全球新看法。由于他们的产品销往全球，oem现在同样在全球范围内寻找最便宜的供应商。通过网络拍卖，来自马来西亚、摩尔达维亚或毛里塔尼亚的供应商都对同一份工作出价。
目前，为了节约库存和营运资本，它们坚持供应商采用精益生产技术，并实现零配件的准时交货(通常是每小时交货)。
这些底特律的做法已经被新移植者(拥有国内组装工厂的外国汽车制造商)采用，随后几乎所有其他大型消费和工业产品的OEM供应商，以及他们的一级供应商都采用了这些做法。
虽然这些做法降低了原始设备制造商的成本和零部件的价格，但原始设备制造商仍然需要对自己的未来有信心的客户，这些客户愿意冒险购买昂贵的产品，这些产品的内部看不见的部件是由你涂覆或镀上的。消费者的信心最终会为你为整车厂涂装和镀板的零件买单。这就是问题所在。
次贷、信贷危机与低生产率
次贷危机、国际金融危机的影响，以及单位劳动力成本的增长，都加剧了整车厂要求供应商提高生产率的压力。2007年夏天信贷市场失灵后，消费者信心下降，房价、股市和401(k)退休计划也随之下降
基金。新屋建设、现有房屋价格和销售额，以及其他耐用消费品、家具和汽车的购买量都大幅下降。
汽车和轻型卡车的晴好销售已经大幅下滑。2000年，年销量达到1740万辆，并在近5年的时间里保持在这一水平。但由于高油价，2007年的销量下降了2.5%，至1610万辆。通用汽车首席执行官里克•瓦格纳在2008年1月17日的一次会议上对汽车业分析师表示:“展望未来，我们必须认清现实，我们正面临一些艰难的阻力，尤其是在美国这个行业相对疲弱的地区。”
他当时不是在开玩笑，而且那是在国际金融危机之前。根据J.D. Power & Associates的数据，美国今年的汽车销量估计在1400万辆以下，2009年还将再减少50万辆，因为紧张的买家正在寻找融资。克莱斯勒和通用汽车将被迫按照破产法第11章进行破产保护，除非它们在政府的帮助下合并，即获得补贴。这两家公司拥有约10,000个经销商网络，在美国的销售额在1,100亿至1,300亿美元之间。它们直接为100多家组装、冲压和零部件工厂雇佣了约14.5万名工人，并间接为独立供应商提供了40多万个工作岗位。破产申请带来的经济大屠杀将是可怕的。
悲观的预测称，次贷危机将持续多年，商业和工业贷款条款将更加严格，汽车和耐用消费品销售将令人失望，快速好转的前景也将渺茫。所有这些都对推动美国经济的消费者信心和消费支出产生了负面影响。
出于自卫，美国的原始设备制造商变得越来越有成本意识。更低的消费支出意味着购买更少的成品，购买更少的成品所需的更少的零件，更低的产量，更少的就业机会，电镀和涂料行业的过剩产能，以及为了获得就业机会而降价。整车厂继续将更多的业务外包出去，同时对供应商的零部件要求也越来越高。各行业的外包增长情况见表4。
大多数为原始设备制造商提供拼装和涂布服务的工人都是较小的公司，这些公司无法聘请全职专家，这些专家可以将管理人员培养到最高效率，培训一线主管如何组织工作，制定有效的绩效薪酬计划，或设计整体薪酬计划来加强这些努力。对他们来说，可以从这些领域的熟练顾问那里获得短期的外部帮助。无论在哪里获得所需的帮助，美国的就业商店供应商都必须遵循底特律的传统:更加努力地提高管理效率，使商业行为合理化，提高员工的生产力，降低单位生产成本，所有这些都是为了生存——甚至是繁荣。你会成为他们中的一员吗?
作为一名训练有素的经济历史学家，作者伍德拉夫·英伯曼博士是英伯曼和德福瑞斯特管理咨询公司的总裁。他曾在《油漆和涂料工业杂志》上发表过关于提高管理效率、监督培训、提高员工生产力和实施Gai188BET竞彩nsharing计划的文章。有关这些主题和文章的进一步信息，请通过Imberman and DeForest, Inc.联系他，网址是IMBandDEF@aol.com。
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