当我上大学的时候，我拥抱的是“自由”而不是“领导”——对我来说，“领导”大致可以解释为:喝尽可能多的啤酒，尽可能频繁地喝，除了兄弟会之外不参与任何其他活动。当我进入商学院时，我后悔自己没有参加大学生活提供的大量领导机会，我决心在商学院的两年时间里解决我在大学领导方面的所有失败。我一头扎进了尽可能多的领导岗位，结果却不得不面对这样的现实:我要“领导”一群我完全没有权力的同事。
这是我努力定义领导力的开始。所有的公司经理和领导都必须努力解决这个问题。你是伟大的领导者之一吗?什么是领导力?是什么让领导者在他们所做的事情上变得伟大?你为什么要在乎呢?因为如果不知道什么是领导，不知道如何成为一个领导，你怎么可能成为一个成功的领导?
什么是领导力?
领导力已经成为一个包揽一切的短语，有许多不同的解释，通常都不精确。我对领导力有两种相似的定义。凯文·克鲁斯是《福布斯》最受欢迎的撰稿人之一，著有四本关于领导力的书，他将领导力定义为:“……一个社会影响力的过程，它将他人的努力最大化，以实现一个目标。”Geoff Smart在他2012年发表在《快公司》(Fast Company)上的一篇文章中给出了类似的定义:“一个伟大的领导者会帮助一群人确定他们想要什么，以及如何得到它，然后不受强迫地影响这个群体，让他们采取协调一致的行动，以实现预期的结果。”
权威或权力并不能使你成为领导者。领导力与等级制度、拥有一群员工或直接下属无关。它与风格无关。使用权力和权威来强制行动会让你成为“老板”，而不是“领导者”。鼓舞人心的领导者激励他人去实现他们自己无法实现的目标和结果。领导力就是赋予他人权力。它是关于让一群人朝着他们自己已经接受的目标努力。这就是为什么真正的领导者能取得伟大的成就——他们使他人达到他们自己无法达到的高度。
一位杰出的商业领袖需要依靠六大支柱
支柱1:领导者定义一个清晰的愿景
“管理与答案有很大关系。领导力是提问的功能。对于领导者来说，第一个问题永远是:‘我们想成为什么样的人?而不是“我们要做什么?”而是“我们想成为什么样的人?”——马克斯·迪普利
领导者为其他人提供一个团结一致的愿景。愿景回答了为什么——为什么我们要在这里努力实现这个目标?我们为什么要做我们正在做的事情，我们需要做什么来回答为什么?愿景提供动力和方向。以耐克和星巴克这两家非常成功的公司为例。耐克的使命是“为世界上的每一个运动员带来灵感和创新。”如果你在耐克工作，面临一个决定——比如推出最新的优质针织材料，或者在购物时节省15美分，这个使命难道不让你清楚该怎么做吗?同样，星巴克的使命也被霍华德·舒尔茨在1987年收购后定义为“激励和培养人类精神——一次一个人，一杯咖啡，一个社区。”星巴克现在拥有超过23043家门店，让全球各地的人们通过咖啡、免费wifi、免费工作空间和干净的浴室获得灵感和培养。
注意，这些任务为公司和团队每天上班的原因提供了明确的方向。我想补充两个与愿景相关的微妙之处:愿景是关于你能控制的东西，而不是其他人(竞争对手、供应商等)。领导者需要接受与众不同——如果你和其他人一样，你就需要比其他人更好。如果你与众不同，你只需要和自己竞争。
第二支柱:领导者知道如何评估员工
当我看到一个接一个的CEO在接受采访时说:“因为我们的员工，我们是最好的。”事实证明，所有的ceo都是对的，而我错了。一个企业就是它的员工以及他们如何一起工作的总和。没有最好的人，你就输了。我的父亲是一位非常成功的企业家，也是一位狂热的拳击爱好者，他说:“如果我有穆罕默德·阿里在我的队伍里，那么你有乔治·福尔曼在你的队伍里有什么好处，即使他是第二优秀的——你还是会输。”但你怎么能让穆罕默德·阿里加入你的队伍呢?你必须非常擅长寻找一个穆罕默德·阿里(Muhammad Ali)，或者更简单地说，在寻找和评估人方面。
Facebook的第一个投资者、价值数十亿美元的独角兽公司Palentir的联合创始人、亿万富翁彼得•蒂尔(Peter Thiel)就是一个清楚的例子，说明评估人才的能力有多么重要，以及建立一支伟大的团队是领导力的一个关键支撑。蒂尔在1998年作为Confinity的联合创始人而声名鹊起，我们大多数人都知道这个里程碑式的产品，它最终成为了公司的名字——Paypal。他与马克斯·莱夫钦(Max Levchin)组建的PayPal团队创造了多位亿万富翁和一系列非常成功的公司。贝宝黑帮包括埃隆·马斯克(特斯拉汽车和SpaceX的创始人，SolarCity的董事长)，史蒂夫·陈和查德·赫尔利(youtube的联合创始人)，里德·霍夫曼(linkedin的创始人)，大卫·萨克斯(Geni.com和Yammer的创始人)，还有一长串其他人。
支柱3:领导者确定并实施鼓励内在行为的激励措施
一旦你有了一个愿景和实现它的团队，用适当的激励来激励这个团队是至关重要的。激励驱动行为。然而，构建正确的激励机制是困难的，需要高超的技巧。正如我的前老板兼导师迈克尔•莫布森(Michael Mauboussin)在2011年1月12日发表的文章《责怪老鼠》(责备老鼠)中所强调的那样，在当今这个时代，给予激励的困难在于，大多数工作不再由一系列明确的步骤(“算法任务”)来定义，比如在生产线上组装产品。
相反，现在的大多数工作都要求员工尝试解决他们面临的问题(“启发式任务”)——比如向市场介绍一种新产品或选择正确的营销信息。几乎所有人在日常工作中都要面对这两种情况——有些任务只是简单的流程跟踪，有些则是创造性的、实验性的工作。所以我们的激励机制必须确保他们奖励这个实验过程。
你如何激励和激励员工在这个迭代过程中取得成功?丹·平克是这么说的，他是畅销书开车，关键是要理解这个领域。现代社会的主要激励机制是自主性和内在激励。培养这种能力的最好方法是通过“四个T”:任务、时间、技术和团队。
任务:员工必须自由选择他们的任务。Pink引用了一个著名的例子:3M公司的便利贴是在每周15%的时间内被发现的，谷歌的一半产品(包括Gmail)是在谷歌的员工被允许完成自己的任务的20%时间内被发现的。
时间:员工必须根据他们的结果(产出)而不是时间(投入)获得奖励。重要的是完成了什么，而不是花了多少时间。
技巧:告诉员工需要做什么，而不是怎么做。我就像安东尼·德·圣-埃克苏佩里说的那样:“如果你想造一艘船，就不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任务和工作，而是要教会他们渴望无边无际的大海。”
团队:在选择队友时给予员工尽可能多的灵活性。
支柱之四:领导者总是脚踏实地
“没有战术的战略是通往胜利的最慢的道路。”没有战略的战术是失败前的噪音。——孙子
“执行力是一套特定的行为和技术，公司需要掌握这些行为和技术才能拥有竞争优势。这是一门独立的学科。——Ram Charan和Larry Bossidy，《执行
领导者不仅知道为什么要做某件事，需要做什么，而且有能力将适当的流程、工具和文化落实到位，以推动执行。通过适当的策略来实现愿景的实际行动对于成为一个伟大的领导者是至关重要的。
军事大师乔治·巴顿(George Patton)是执行力的激励者，他带领军队在北非、西西里岛和西线取得了伟大的胜利，他说过一句名言:“现在暴力执行的好计划胜过下周执行的完美计划。”在短短10个月的时间里，他的装甲部队和步兵迅速穿越了6个国家——法国、比利时、卢森堡、德国、捷克斯洛伐克和奥地利。他横渡了六条主要河流和一些较小的河流，杀死或致残了50多万纳粹分子，俘虏了75多万。他比闪电战的发明者更厉害。”无论是在战场上还是在商业上，成功都需要这种执行力。
支柱五:领导者必须知道如何分配资本
市场会奖励那些资本回报率突出的公司。1990年，麦肯锡(McKinsey)发表了《估值:衡量和管理公司价值》(Valuation: measurement and management of Companies Value)一书，指出公司的股价是由其资本回报率决定的。在1994年的年会上，沃伦·巴菲特(Warren Buffett)表示，资本配置是首席执行官最重要的两到三个工作之一。威尔·桑代克(Will Thorndike)在《局外人》(The Outsiders)一书中概述了8位首席执行官，他们通过关注4件事，创造了20倍于标普指数的回报率，其中3件与资本配置有关(每股价值、资本配置、现金流/收益)。围绕资本配置的决策甚至更为重要，因为从1980年到2014年，内部融资占美国公司总资本来源的90%以上(Mauboussin)。证据很明显——资本回报率和管理资本效率对推动价值至关重要;因此，要想成为一名成功的领导者，有能力分配资金是至关重要的。
支柱六:领导者必须避免灾难性风险
我对风险管理的定义非常简单——让公司远离致命的麻烦。领导者可以成功地执行其他五个支柱，但如果他们不能避免灾难性的风险，最终会以失败告终。我们都对那些在失败面前坚持下来的成功领袖的各种领导故事着迷——从亚伯拉罕·林肯两次破产，到托马斯·爱迪生著名的尝试灯泡一万次，到迈克尔·乔丹被高中篮球队开除，到比尔·盖茨从哈佛辍学，再到斯蒂芬·金凯莉被30家出版商拒绝的名单还在继续。这不是我所说的风险。相反，伟大的领导者更像是一艘船的船长，他必须确保你的船不会触礁。要成为一个伟大的商业领袖，你的企业必须生存下去。
总之……
我每天都渴望得到这些东西。拿破仑·波拿巴说过:“领袖是希望的商人。”我希望这六个支柱的蓝图能给你们带来希望，就像它给我带来的一样——有可能定义并努力成为一个伟大的领导者。如果没有，我们可以回到大学时代，喝杯啤酒。
