镀金你的底线| PCI杂志 - 188bet搏金宝,188金宝搏bet官网

表1

PCI的读者在过去的六个月联系我关于我的文章“涂料来自中国的竞争,”发表的PCI, 2006年4月。他们打电话或发电子邮件,说他们感兴趣开始收入分成计划在某些或所有的植物。为什么?提高生产效率,降低单位成本,低价竞争外国竞争。但是一些人说他们不知道如何开始这样一个计划。

收入分成是什么?

收入分成计划是一个群体,性能改进员工绩效工资计划,设定阈值,量化和给予一美元的价值。性能可能测量的生产率(即。,更少的停机时间批搅拌机)、质量(即。,颜色一致性、粘度)或安全问题。值,或获得,分裂(因此得名)商店涂料公司和员工之间的工作。每美元支付奖金,公司保存数量更高的劳动生产率(单位劳动力成本低),质量(更少的浪费和拒绝)和安全(降低工人的薪酬费用)。

收入分成计划是其中一个最有效的激励计划的蓝领和白领牧师劳动力更好的性能。在1983年的一份报告中,美国国会总会计署进行的调查项目旨在提高生产力和质量。报告援引收入分享计划”……未来的潮流”,因为他们团结一个组织的员工在提高使用性能的目的,,平均每年上升了17 - 22%。

表2

实际结果

表显示的例子成功的收入分享项目的结果。在每种情况下,基地或阈值,员工绩效(生产力、质量和安全),100%的性能立即在收入分成开始之前。性能数据反映出好的产品(废弃和返工已扣除),以及资本投资的影响。

表1显示了前30个月的结果中西部加工车间(聚四氟乙烯,主要)涂布机。表2显示了这个工作商店的客户返回一个相似的时期,以及客户返回之前的6个月计划的启动,进行比较。表3显示了类似的结果在四个植物AAA级企业,公司,镀锌公司总部设在Joliet,。

不是什么秘密,很多公司都执行和管理薪酬与公司业绩挂钩,以激励高管和经理来提高整体盈利能力。杜邦、陶氏化学、维京泵(国际防务展集团的一部分)是许多大公司的几个人。不是秘密,越来越多的小生产商的油墨,涂料、树脂、涂料工作商店和设备制造商提供这些行业都已经意识到什么是好的为雄鹅鹅好,滚下类似的计划将支付性能较低级别的员工是一个有效的方法激励他们提高他们的性能。

奖金计划,如果适当的设计和实现,在劳动力创造一种紧迫感。弗雷德里克•泰勒科学管理之父和计件工资制,上世纪初说,“你不能指望一个非同寻常的一天的表现从一个人接受一个普通的天的薪水。“今天依然如此。

4000多家美国公司现在有收入分享计划。他们已经走了很长的路从第一个原油,发明的炼钢工人工会成员约瑟夫·斯坎兰在大萧条时期,当他试图挽救他的雇主的钢铁公司(和工会工作)破产。今天,收入分成计划是复杂的程序设计到一个特定的公司的成本结构,操作问题和竞争战略。没有放之四海而皆准的。

”我们一直在高度有效激发各级员工提高生产率、质量和周转时间,”凯文·欧文说,AAA产业副总裁,全国领先的作业车间激励者。

表3

并不是所有的收入分成计划是成功的

并不是所有的收入分成计划产生优秀的结果。这是有很多原因。这些原因都列出在美国管理协会1989年的一项研究中,“从收入分成的收益与损失。“例如,收入分成表现不佳的一个关键原因是,管理层,渴望迅速改善,开始计划太快。管理并没有意识到他们的组织只是没有准备好一个收入分享计划。

简而言之,其管理层没有了实践交流的非机密性质的操作性能统计他们的工作力量。事实上,许多没有固体内部员工交流计划。因此,监督并不是训练倾听员工的想法,消除阻碍生产力的问题,和一直忽略了工人的建议改善经营业绩。

收入分成计划开始在这样一个环境中几乎一定会有令人失望的结果。管理信誉将受到影响,注定会让未来的项目一个可疑的命运。另一方面,一个诚实的尝试涉及员工提高工作效率和更好的底线盈利能力为今后的成功机会会大大增加。

简单的测试评估准备计划

由于我的经验在工程和实现的收入分成计划在全国范围内,这里有十个问题的答案将帮助感兴趣的涂料生产商和商店在评估他们的准备工作收入分成计划提高员工生产力和底线利润。

1。

2。有多少新项目开始在过去的两年里还存在吗?优秀:大大都(10);平均:大约一半(5);差:几乎没有(零)。

3所示。任何员工调查或审计已经在过去的两年里做了什么?优秀:每年(10);平均:每几年(5);差:没有调查(零)。

4所示。员工看到任何日常工作环境的变化,在喷雾摊位或浸渍坦克,因为这些审计或调查?优秀:有力的后续调查(10);平均:一些行动,或许缓慢地(5);差:很少或没有采取行动,就画一个昏暗的餐厅不算!(零)。

5。定期了解员工对工作操作统计或性能(质量,即。、客户投诉颜色一致性在墨水和颜料,浪费,生产力,即。商店里的工作,每小时下降涂料公司,准时交货率,等等)?优秀:频繁,定期反馈,统计数据(10);平均:偶尔的反馈,有些统计数据(5);差:没有信息给计时员工(零)。

6。你的高级管理人员给员工定期的“业务”地址?优秀:一年几次,statistics-productivity质量、准时交货率,等等。(10);平均:每年,稀疏的统计信息(5);差:没有“业务”地址(零)。

7所示。你的主管和mid-managers额定类似统计他们的表现吗?优秀:是的:薪酬和奖金与他们特定的结果(10);平均:是的:薪酬和奖金与总体业绩(5);差:提高是主观的,而不是绑定到这些信息,保密(零)。

8。一线主管问到他们的生产力和质量的问题,起初说,清洁烤箱和导火线,并征求他们的意见和经验,用于解决故障?优秀:频繁,周期问题解决会议(10);平均:他们的观点很少请求(5);差:监管者通常归咎于问题(零)。

9。每小时的员工有机会提供建议来帮助解决操作问题?优秀:会议至少每月一次,在运营统计数据审核和员工改进建议请求(10);平均:不常使用的意见箱(或者类似的设备);没有正式的建议机制使用(5);差:每小时工人的想法被忽略(零)。

10。你们公司开始任何类型的员工参与或参与项目在过去的一年吗?优秀:简单的程序开始,全面管理支持和良好的员工反馈(10);平均:复杂的程序开始,关系管理支持和反馈员工;差:没有这种类型的项目(零)。

结果

分数65 - 100

优秀的,加油!可以建立收入分成计划几乎没有延迟,和生产力的提高会很快出现。使用外部专家将帮助程序迅速离开地面。在这样的环境中,只需要两到三个月的准备安装一个收入分享计划。大部分时间被评估公司运营统计数据(客户返回,每小时下降等),以制定一个公平、公正的公式可以衡量员工绩效。也包括在这个时间所需的努力体谅的影响未来的资本投资——新设备和持续改进的必要性。(没有客户要求降价?)剩下的准备必要的取向和培训所花费的时间是为了了解各级(行政、中层级别以上和一线监督)他们的角色在一个有效的计划。自组织是适应参与管理,监督应该快速接受培训。

分45到60

哇,等一分钟左右!需要至少6个月的努力提高管理信誉,员工认为,收入分成不会成为另一个“月计划”随着高管失去兴趣下降。固体但简单的交流应该开始了。他们应该包括高管和部门月度季度业务情况介绍会议由基层管理者,例如。很有可能,一些管理培训和适度的执行官教化是必要的。

砍下40分或更少

任何收入分享程序应该推迟至少一年。没有桥抵挡洪水,除非建立在适当的码头和非金属桩。第一步对于大多数墨水和颜料生产商以及加工车间镀膜机在这个类别中进行适度的员工审计(小时、文书和一线管理人员)来确定员工的现实和监管的看法可能会阻碍他们最高的生产力。面对现实,必须首先建立它是什么,以及为什么它存在。

审计发现的问题应当予以纠正。这可能包括大量的监察和管理培训。适度下行通信程序(管理员工)应该引入。通信过程的第一步是通知小时工工作性能——生产力、质量、准时交货表现,等等。,至少六个月。这一步可以在第二个六个月之后开始向上沟通的努力。部门会议,在此期间,工作问题可以讨论,可以迅速演变成事件期间,员工输入,和他们的努力纳入解决问题。