渠道策略为新世纪建筑涂料——第2部分| PCI杂志

核心竞争力

建筑涂料业务不同于其他行业的涂料行业。188BET竞彩不管您使用什么分销渠道,以及它们如何可能会改变在互联网的影响下,建筑涂料要求以下四个常见的核心竞争力。

价格/性能优化配方
优秀的物流提供高可用性的产品
消费者营销的理解
成本控制

强调这些能力不同通道,通道,每个通道都有其特殊要求,但这四个能力总是必不可少的。

可以说,建筑和工业涂料的基本区别在于技术的作用。在工业应用中,产品的技术性能往往是竞争优势的关键。许多oem厂商发现只有一个涂料公司可以制定出可接受的应用程序属性的产品油漆线,加上他们需要的外观和性能。这意味着一个工业涂料公司可以建立利基企业基于技术。这些领域有良好的利润率。三个例子这种类型的业务是汽车阳离子e-coat、蒸汽和solvent-resistant涂料干洗店的衣架,重型压缩气体钢瓶的涂料。

在建筑领域,这种类型的技术分化似乎几乎不可能。原材料供应商将提供配方与性能,外观和应用特性,市场需要。研发的作用是降低产品成本,减少属性,不需要为特定的应用程序。一个很好的例子,这种类型的研发努力消除飞溅的阻力公式,将在新喷束住房。这允许相当大的降低成本通过消除不必要的应用程序特性在不影响外观和干膜的性能。

以来,关于产品的事实并不是一个主要的差异化因素在建筑涂料、涂料公司必须对服务竞争,客户感知的产品,和价格。这就是驱动其他三个核心竞争力的要求。优秀的物流需要提供产品的可用性,允许一个对服务竞争。营销对消费者和涂布是必要的来刺激需求,区分公司的品牌,和支持的利润率。成本控制是至关重要的在供应链的每一部分使paintmaker赚取利润,同时在价格上竞争。即使本杰明摩尔,一流的品牌和优秀的定价,发现有必要关闭工厂和降低成本的供应链。

每个分销渠道——公司门店的需求

与商店,主要要求是经营零售网络的能力。这有多个含义。首先是战略要求定位商店在正确的地方正确的城市。油漆公司必须了解人口因素驱动商店销售,和位置偏爱的类型由承包商市场,他们将目标的子分段。选址决策是至关重要的,因为他们成败盈利能力,无法改变,直到租约到期。一旦商店,他们必须有效地运作。这意味着销售、服务、专业产品和定价,将承包商。在零售业,这当然不是真的,如果他们会来构建它。合适的承包商(支付账单的人)必须吸引。

运行商店加剧的压力控制营运资金。油漆公司使用这个通道拥有所有库存在供应链。此外,承包商是出了名的慢。根据存储的大小和操作能力,库存和应收账款可以运行90000美元到200000美元的位置。事实上,我们的一个客户是发现他们的增长受到营运资金需要扩大他们的商店网络。

图1 /存储性能基准的%

独立的经销商

通过经销商进行销售对一组不同的需求。首先,你必须能够识别强大的经销商将增长,或者至少维持经营。其次,你必须能够让你的产品在货架上。我们预计,两种类型的经销商将在未来10年。第一种是得,资金充足,contractor-focused,独立拥有专业油漆商店。第二组是经销商在城镇,稳定和不断增长的人口,仍然太小,不足以吸引更多的竞争者。虽然他们的音量很低,价格可以保持高的这些客户。理想的客户只能通过了解当地市场,参观他们的前提,和做研究通过引用Dun & Bradstreet等商业促进局,也许当地的商会。

经销商业务的一个至关重要的问题是产品放置。几乎没有新的经销商店铺开张,建立媒体通常不愿改变品牌。一个加拿大客户市场调查,我们发现,经销商在其目标市场已经从他们目前的油漆供应商购买平均26年。没有足够的自然流动,允许增长;货架空间必须采取从竞争对手使用两种方法之一。

一种方法是让一个品牌或促销活动,会增加经销商的销售。使用这种方法,你必须有卓越的营销。即使有优越的品牌,它将需要购买的经销商目前的库存。显然,这仅仅是经济上可行的如果你保持账户很多年了。

另一种方法是采取第二个品牌地位。作为第二品牌,你的产品必须提供零售商受益的主要品牌不提供。最常见的好处是更低的批发价格。这允许经销商提高毛利率,或以较低的价格出售第二品牌的大箱子直接竞争。

固有的风险购买业务的经销商渠道仅是一个例子倾向于销售和行政成本失控的在这个频道。事实上,两国领导人在经销商渠道,本杰明摩尔和分,每加仑品类高于领先企业有自己的商店。这种趋势是我们的研究证实了客户操作在两个商店和经销商渠道。我们的工作与客户强烈表明,如果做得对,它可以通过你自己的商店廉价出售而不是一个商人。经销商渠道的赢家有能力控制销售成本。他们直接销售努力正确的账户,设置适当的运费政策,从每美元促销或广告,得到良好的里程,最重要的是避免弱客户和相关的故障成本。

质量跟单员

大规模商业渠道要求特定的能力四个方面。首先是确定强有力的客户。尽管渠道的发展,很多大箱子是痛苦。在这个频道,涂料公司只会增加如果客户正在增长。此外,提供一个失败的家庭中心将导致大的减记,这将很难吸收的低利润业务。识别这些强大的客户的唯一方法是定量分析的趋势金融,支持第一手的观察交通,销售和库存周转率,在他们的商店。

第二,可能是最困难的任务在处理大箱子货架空间。经销商做这个艰难的保守。大箱子被选择性过高。他们认识到的价值获得他们的位置产生的客户流量,和权力这给他们。他们还需要产品或营销支出,允许他们保持他们的销售每英尺的零售空间。因此,涂料公司只能货架空间如果它有一个强大的国家品牌或者它提供了实质性的合作广告的钱。家得宝(Home Depot)这两个因素决定用Glidden替换威廉姆斯控股和毒龙。签署的合同分Mongomery病房在1980年代也说明了这一点。匹兹堡分致力于提供品牌,还提供广告支持,工作在第一年销售额的50%以上。

大众商人也使重要求供应链。显然,在大盒子支付的价格,成功的供应商必须有非常低的成本。其次,商家需要优秀的质量交付性能,它们执行的罚款。提供这种级别的服务是异常困难的商人超过质量不稳定的需求模式。这些不稳定的需求是由其内部库存管理系统和促销活动。因此,优秀的计划和灵活的低成本的供应链核心竞争力供应商质量商人必须有。

表1提供了一个简易的特点,为每一个分销渠道风险和关键成功因素。

步骤在决定一个分布策略

在开发和实施一个分销渠道策略,我们建议一个六步的过程,根据我们多年的协助建筑涂料客户在这个领域。

1。首先,团队形成一个分销渠道策略。这个小组的工作方法是至关重要的。使用一个知识渊博、经验丰富的外部顾问可以提供一个客观的观点,创造性思维,战略过程中,和行业知识,但客户是公司的专家,其功能和客户。团队的方法生成一个更好的策略和实施更大的承诺。

2。团队的首要任务是了解你的目标市场,以及公司在这些市场定位。需要的是下面列出的数据。

销售增长率和市场份额由下列分解。
地区
通道
最终客户——DIY小承包商、中承包商或国家承包商
价格、毛利率和实际盈利能力的通道
销售增长和盈利渠道或客户
关键竞争对手的市场占有率和增长率
客户满意度来自客户的未经过滤的声音
每个通道的关键增长动力和区域,例如,人口增长和老龄化,渗透家庭中心
特定的内在风险,例如,一个特定的客户在财务困难或一些10年租赁与萎缩的销售商店
3所示。下一步是评估你的公司的核心竞争力。唯一的方法就是在关键能力来衡量自己的表现对可靠的基准。图1显示了一个客户的商店网络与国家基准。
图显示客户端销售成本低于基准,力量的源泉。在其他三个核心竞争力、销售增长和应收账款,性能接近基准。然而,有两个明显的弱点。
库存控制是一个相对较小的问题,但毛利率,在大约71%的基准,显然是影响盈利能力。
可怜的毛利润率是一个复杂的问题。我们可以测量来自配方,生产成本、定价和采购。主要因素是配方。油漆公司需要开发成本/性能优化配方中产和较低的价格点承包商的产品。
4所示。当你有事实的市场机会和自己的优势,然后分析可用的选择和选择策略,最大化的奖赏:风险比率。以下两个主要的工具可用于分析。
机会评价(OE)表来评估个人的想法,和
SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)图表的整体评估。
衡量潜在的一个特定的策略,例如,发展经销商网络在偏远城镇或建立商店在一个特定的城市市场,应该制订一个OE表为每个主要的客户或潜在包含在战略位置。OE表过于复杂解释一般的文章。他们预计销售和利润数据为每个机会,投资需求和风险评估,项目的财务影响。图2是一个简化的OE表一个假想的商店。OE表为一个真正的商店是基于实际成本和市场数据决定从历史性能、市场研究、人口分析、讨论与商业地产代理。它还包含一个详细的行动计划利用这个机会。
总结机会表让我们计算总战略业务的影响,风险,投资和所需的资源。
SWOT图表很清楚,所以我们不会进一步讨论它们。他们是一个很好的方式,评估核心竞争力与战略计划的成功执行的要求。电子商务无疑是一个机会和威胁,应评估在任何公司的SWOT图表。
5。下一步是当前分布策略的高级管理团队讨论,修改和批准。这一步的目标是为了获得分销渠道战略正式协议,并承诺所有实现的行为。
6。这个过程的最后阶段是实现。必要的行动将在OE表已经被指定。他们将包括以下等活动。
最终选择的存储位置
生产、库存和物流规划
招聘的商店、技术或销售人员
培训
制定有针对性的销售电话账户
性能优化的配方成本他们所需要的产品
关闭销售、交付产品和银行利润