PCI最近四个分销公司关键人员询问关于分销商给该行业带来的价值,以及他们所面临的挑战在现代全球气候。丹•格鲁伯总统的情况下,幸田来未分配组;营销副总裁乔伊安、化工、Nexeo解决方案;主任拉里•克罗克开发、油漆、涂料和塑料、再保险卡罗尔Inc .);和伯爵Tveit,执行副总裁/所有者,麦卡洛& Associates参与我们的问答。

PCI:经销商的价值是什么?

格鲁伯:最大价值经销商给供应商的能力和专业服务二三线客户,这样供应商就可以将注意力集中在大型账户在卡车和船舶数量。市场经销商紧密合作,经常提供准确和及时的行业情报供应商以及发现高潜力的创业机会。经销商也经常有互补的产品线,这允许他们提供捆绑的多个产品客户需求。

安:分布模型经历了(并且继续走)过渡。经销商提供的解决方案,而不仅仅是产品。现在这两个小型和大型经销商创造价值通过扩大他们提供的服务。这些服务提供的程度很大程度上取决于经销商,但我们已经看到了技术能力大幅提高,终端市场的高度关注,继续努力与供应商和客户更亲密的合作。由于这一承诺、经销商不仅已成功地交易市场份额,但也增加业务,经过分布。

克罗克所说:除了提供改善现金流的明显改善物流和供应链,经销商提供了一个独特的视角。经销商培训市场和销售许多不同的项目,因此,获得各种资源从他们的供应商基地和客户基础。在借鉴这广博的知识他们常常可以在解决问题提供新的想法和见解。

我也不喜欢这个词分销商。模型对大多数公司今天是营销或物流驱动的,并且可以经常桥。在过去的几年里,尤其是对欧洲供应商进入美国在60年代和70年代,该模型制造商的代表。“代表”,因为他们通常被称为,提供和知识的客户基础。他们不是物流公司,但销售组织为主。通常他们不需要标题材料,但只收集了委员会由制造商运送和宣传。

过渡到分布开始在80年代中期到90年代。制造商希望人们可以购买卡车和分解成更小的出货量。特别是在90年代中期,流行语是“供应链管理”和“现金流”。跟上,代表将物流服务添加到他们的客户基础知识。在2000年代,该模型已经开始再次改变,公司不得不学会成为世界真正的营销组织,并开始在寻找新的供应商。现在的焦点不仅是低成本,而是创新。

Tveit:经销商是一个供应商的业务不可分割的一部分。他们作为一个扩展的供应商的技术销售和营销组织通过提供销售和运营支持在指定的区域。从物流的角度来看,经销商维护当地库存供应客户需求,通常在及时的基础上。各种规模的经销商服务客户同样,支持根据每个帐户。这可以包括产品编码和/或re-palletizing客户规范,信用问题以及处理提供技术和后勤支持。经销商经常为他们的供应商提供销售趋势和市场机会,并调整销售报告满足供应商的要求。

PCI:经销商的实验室如何帮助涂料制造商,分销商有适当的知识和培训,以帮助客户?

格鲁伯:许多经销商销售团队在技术上的教育和/或实验室训练。大部分的员工在我们实验室有博士或多个五年的经验在一个商业实验室。专业领域通常在QC和配方功能- QA测试,基准,制定、应用程序、更换替代能源和环保技术。

安:今天经销商参与解决技术问题和被视为一个扩展的客户和供应商技术团队。这些技术支持的角色是训练有素的,受过良好教育的专业人士。他们扮演了一个重要的角色在客户创新过程利用可用的资源。这些资源包括测试、基准测试和制定发展。经销商的广泛的产品线和大客户群,他们的技术团队可能见过这个问题,它提供了一个坚实的基础为协助下一个客户。

克罗克所说:我相信真正的优点在于实验室由一个小型的营销组织不提供配方的建议。这应该来自该公司大部分设计材料。不过一个小实验室中可以非常有效的质量控制工具使用证明材料销售的质量和一致性。188金宝搏bet官网一个小实验室也可以验证公式的适用性的产品试销材料使用特定测试协议客户。188金宝搏bet官网

Tveit:大多数顾客喜欢测试公式改变或新产品在自己的实验室。经销商的技术销售人员将协助客户进行产品推荐,提供技术和/或安全数据,并根据需要要求样品和供应商的支持。大多数经销商不需要内部实验室,供应商通常提供技术援助请求客户支持(通过经销商或直接的基础上)。此外,供应商通常提供实验室服务协助客户制定的变化。为他们的分销商,供应商根据需要安排培训和支持技术销售电话每个经销商的地理定期。

PCI:化学经销商所面临的一些挑战是什么?

格鲁伯:跟上所有的变化规则,软件和化学技术。经销商管理与持续的培训和教育项目。我们公司特别重视的一个挑战是管理销售代表的时间,这样我们的顶级供应商越来越需要注意发展他们的业务。

安:挑战之一是客户和供应商的变更对分销公司,试图让他们看到新的和不断变化的值分布模型可以带来进一步的价值链。另一个是发展组织的心态。分布模型发展了,重要的是组织心态演变速度相似,或公司可以留下。供应商关系管理在一个高增长/扩张阶段也是具有挑战性的。经销商的竞争,它必须镜其关键供应商和客户的增长模式。在高价格透明度的环境,验证和量化的重要性经销商给客户带来的增值收益也可以是一个挑战。

克罗克所说:供应链长、现金流、库存过剩,过时的材料,EHS问题。这些重大关切,因为他们影响公司的财务状况和稳定性。他们可以通过小心的选择公司做生意(客户和供应商),但只有一个点。供应链和库存管理需要仔细的规划和执行,公司的整个团队。大公司经常使用物流/营销公司作为他们的渠道市场,避免自己处理这些问题由于涉及的风险。

Tveit:一致的在化工行业的一个挑战是改变!经销商面临着持续的内部供应商更改,客户改变或删除公式,政府监管的变化,物流和人员变化,仅举几例。为了推进这些变化和挑战,经销商必须有一个有经验的业务集团善于沟通和处理变化。此外,专业操作系统成功实施的关键变化。与面向化学的仓库和仔细审查LTL运营商还允许我们以满足快速变化的情况。

协会成员(化学经销商协会)不断接收相关的行业法规和相关的更新变化。全美的RD(负责分配)计划为经销商提供了一个指南的标准,和协会每3年进行审计,以确保合规指南。

保持我们的销售团队受过教育的新产品可能是一个挑战,但是是一个优先级,这是由我们的供应商在一个正在进行的基础上通过在线研讨会,现场培训他们的实验室,通过技术与我们的销售团队销售电话。

PCI:行业整合制造商和供应商方面影响发行公司的可行性?

格鲁伯:在业务整合是一个自然进化,特别是在化工行业。你必须要有所准备,利用整合。事实上,在2014年4月,波士顿咨询集团报告特种化工分销市场更新他们指出的——一个趋势是整合和“超级区域”将扮演着关键的角色在维修这巩固景观。

安:我们看到了一些复苏的整合。考虑到高度分散的行业分布的性质,整合是不可避免的。作为供应商和客户继续缩减商业和技术资源,“进化”经销商非常能够填补这一空缺。供应商看到价值在扩大经销商提供的服务是提供更多的产品和客户访问。另一个趋势是选择性的。因为并不是所有合作伙伴认为,供应商、分销商和客户关于他们想工作更有选择性。排他性,或者至少分销商和供应商之间的合同关系的形成,也是我们看到更多的。

克罗克所说:最初整合了大人数分布组织。采购代理被训练的最低购买价格谈判。这通常意味着组织严格分类分布作为中间商没有提供供应链价值。公司代表多个公司被迫寻找小公司代表那些没有自己的销售能力,或海外寻找低成本的供应商通常提供贫穷或不一致的质量。现在开始改变。

公司现在正在寻找不仅以发票的成本,充分利用购买原材料的成本。188金宝搏bet官网这通常意味着专业物流服务具有重要意义。离岸供应商可以提供低成本的商品。但是这需要时间和金钱来找到那些能够提供一致的材料质量符合国内EHS方针。创新也不限于美国。许多小型私人企业,特别是在欧洲,提供新技术太小了,自己在美国做生意。所有这些公司(大、小)寻求进入美国市场提供机会为客户省钱和获得新技术。营销组织的新一代你叫经销商市场是他们的主要通道。同时,许多大公司已经发现它有利于提供新的生产线或线路通过营销组织,与小剂量配方作为我们的经营成本通常小于他们的内部营销成本。

Tveit:分销商提供增值他们的供应商,他们是推动销售增长的一个主要渠道和市场提供有价值的数据。经销商需要为客户提供当地库存(更短的交货期),处理具体要求和提供技术支持。不幸的是,经销商总是容易制定并购所产生的变化,从他们购买出局或业务合并主体和客户。在某些情况下,改变能给经销商带来更多的业务;然而,通常产品线或主要客户可能会丢失由于任何上述场景。成功在当今不断变化的商业环境中,经销商必须产业多元化,有一个免费的完整列表主体对于每一个行业,并提供杰出的服务供应商和客户。