一位读者问道:“这是昙花一现吗?我能指望Gainsharing带来的更高的员工生产力和更好的盈利能力能持续多久?”另一个人给我发了一封电子邮件，问道:“分享收益是一个事件还是一个持续的过程?”他们在说什么?
许多读者联系我是因为我在2007年3月发表的一篇关于Gainsharing的文章《镀金你的底线》。他们对通过Gainsharing提高生产力很感兴趣，但不愿意尝试，因为他们怀疑这样的项目是否会对他们的多元文化员工产生持久的影响。
一位读者问道:“这是昙花一现吗?我能指望Gainsharing带来的更高的员工生产力和更好的盈利能力能持续多久?”另一个人给我发了一封电子邮件，问道:“分享收益是一个事件还是一个持续的过程?”他们在说什么?
什么是收益分享?
收益分享是一种按绩效付费的集体计划，在该计划中，员工绩效的改善——生产率(即更高的吞吐量，更少的批量混合器停机时间)，质量(即适当的颜色一致性或涂层厚度)和安全(更少的事故)——超过设定的阈值，被量化并给予美元价值。价值或收益在公司和员工之间分配(因此得名)。每支付一美元的奖金，公司在提高生产率(降低单位成本)、质量(减少浪费和腐败)和安全(降低工人的薪酬)方面节省了同样多的钱。事实证明，在激励镀锌、电镀和涂料行业的蓝领和白领提高绩效方面，收益分享是非常有效的。在1983年的一份报告中，国会总会计办公室调查了提高生产力和质量的项目。它的报告将Gainsharing项目称为“……“未来的浪潮”，因为他们甚至把不同的员工团结起来，以提高公司的运营绩效。报告称，平均而言，业绩增长了17-22%。但读者会问，这能持续多久?
两个公司，两个成功
下面是两个涂层和镀锌行业公司的例子，他们的Gainsharing计划取得了持久的积极成果，以及他们成功的原因。在每一种情况下，获得奖金所需的基本或门槛员工表现(生产力、质量和安全)是他们在收益分享计划开始前几个月表现的100%。随后的业绩数字只反映了良好的产品(报废和返工已扣除)，并且由于资本投资的影响和持续改进的需要，每年都要提高。表1显示了Orion工业有限公司近五年的业绩，该公司是芝加哥一家领先的job shop(主要是聚四氟乙烯)涂布商。
长期成功的四个原因
为什么像猎户座工业和AAA镀锌这样的公司有长期的成功记录，而其他公司却没有?他们的成功有四个原因。第一个原因
为了确保Gainsharing的长期成功，我设计了这个系统，以确保管理层和小时工一样专注于取得良好的Gainsharing结果。这意味着要像激励小时工一样强烈地激励主管和中层管理人员。在这两家公司，我们都通过改进和严格执行用于评估和奖励直线经理的绩效提升系统来做到这一点。他们也会因在生产力、质量和安全等领域取得的成就而得到补偿，就像他们的“分享收益”计划中的小时工一样。因此，大多数经理和主管都支持这个计划，并开始朝着同一个方向努力。不幸的是，少数人没有。他们很快就半途而废了。
第二个原因
Gainsharing长期成功的第二个原因是我们开发了一个可以及时使用的报告系统。根据我的经验，在规模较小的公司(少于250名员工)，只有不到一半的管理层会按部门和产品类型及时统计生产率和质量。
准确及时地跟踪员工的生产力是至关重要的，因为人力成本约占车间运营费用的65%。是的，高管们通常知道销售量，甚至可能知道每小时的销售额。但通常情况下，这一数字没有根据价格变化、材料附加费和不断波动的类似项目进行调整。188金宝搏bet官网因此，使用销售额作为跟踪工具是值得怀疑的。在许多情况下，管理层知道利润微薄，但无法准确解释原因。
当我们开始设计他们的收益分享计划时，我们帮助Orion和AAA管理层制定了准确的生产统计数据，至少每周跟踪员工的表现。AAA副总裁兼总经理Kevin Irving表示:“这些跟踪工具使我们的四家Gainsharing工厂的生产率提高了20%以上，同时显著减少了锌的使用。“这使我们能够以低于竞争对手的价格，加快客户产品的周转时间，并获得新客户。”
精确跟踪工具的结果常常使高级管理层感到惊讶。通常情况下，许多高管专注于外部销售，花时间在公司赞助的高尔夫郊游等活动上与客户谈恋爱。生产的苦差事常常留给下属去做。对许多高管来说，这足以让他们的公司显示出利润，即使利润很小。使用他们的跟踪工具，我们可以用他们自己的数据向高级管理人员展示他们可以在多大程度上提高他们的底线，并展示如何以及在哪里可以更有效地运行内部操作。这些事实通常会引起他们的注意。
第三个原因
在像Orion和AAA这样的公司，我们坚持将我们开发的跟踪系统作为一种管理工具来监控员工的表现——生产力和质量——至少每周一次。当事件在每个人的脑海中仍然记忆犹新时，中层经理和主管有时每天都会对结果进行评估，但至少每周一次。当结果显示生产车间出现问题时，人们立即提出了严重的问题。这很重要，因为在月底，有多少主管或经理能回忆起为什么会有一个大的质量问题，例如，在月初?
在Gainsharing其他没有正确使用报告系统的客户那里，我有时发现自己会通过询问为什么(例如)第二班的生产率很低来推动管理层。我可以告诉他们。其他时候，我将现有的质量记录整合到帕累托图中，以显示他们最昂贵的质量问题所在，这样我就可以在优先级的基础上帮助纠正它们。然而，在其他公司，我帮助开发人力资源项目——定向培训和在职员工培训项目——以减少严重影响生产力的人员流动率。同样，在几乎所有这些案例中，管理层都知道利润率很低，但无法说明原因。追踪系统提供了答案。
Bernie Cicirello, Orion的财务主管，开发了一套优秀的成本跟踪系统。我只需要说服他们的直线经理开始使用它。他们开始每天分析员工的表现(质量、生产力等)记录，并在出现问题时立即采取行动。因为在Gainsharing计划开始后，我通常会被保留至少一年的时间，所以我发现在这段时间里充当一个向导、导师和推手是多么有帮助。在那几个月里，我每周都会收到客户关于质量和生产力的报告，并花相当多的时间亲自或通过电话向经理或主管询问影响他们职责领域的问题。其他人会因为工作做得好而得到额外的表扬。
我发现，我的出席和提问有助于让合适的高级管理人员专注于内部业绩。在我一年的任务结束后，我希望他们继续为自己分析数据，并为他们的问题做一些事情。有时我很失望——没有我继续追问，他们的努力力度有时会减弱。当管理重心放松时，这一点很快就会变得明显——业绩开始下滑。有时我觉得有必要重新审视他们，指出他们的表现在哪里有所懈怠，并问他们为什么没有采取任何措施。
例如，“收益分享计划”在Orion的头两年非常成功(见表1)。一旦我的任务结束，业绩就会慢慢下降。在六个月的黯淡业绩之后，我用他们的统计数据武装了自己，并要求与高管会面。我给出了他们的数字，指出了不足之处，并问他们为什么什么都不做。
令人耳目一新的是，他们“承认”了自己的疏忽，并重新致力于恢复注意力，如表1所示。通过重新集中他们的努力，Orion的结果比以往任何时候都更加成功。公司副总裁George Osterhout说:“我们现在的销售额比Gainsharing计划开始前增长了40%，而员工人数只有计划开始前的50%左右。”“这就是Gainsharing对生产力的贡献!”
“我们应该感谢英伯曼的推动。它帮助我们培养了一种解决问题的心态，现在这是每个人的首要议程。”在一个以与精明的采购代理商斗争而闻名的行业，猎户座已经能够多次降价，击败竞争对手，获得新客户并提高其利润水平。
第四个理由
长期收益分享成功背后的第四个原因:管理者学会超越他们的“硬”运营统计数据，并给予他们计划的“软”方面足够的重视，即改善结果所需的沟通系统。
收益共享计划的目的是通过消除浪费——由于懒散和低生产率而浪费的时间和精力，以及由于缺陷和客户退货而浪费的材料——来激励员工“更聪明地工作，而不是更努力地工作”。188金宝搏bet官网聪明地工作只能通过开发和使用双向沟通程序来挖掘员工的思想财富。这意味着管理者要向下沟通，每周告诉员工他们在收益分享计划下的表现如何，然后向上倾听:管理者必须努力寻找员工的想法和意见，以消除导致质量低下和生产力低下的问题。
尽管在收益分享计划开始之前，已经向管理层仔细解释了这种双向沟通过程的必要性，但有些管理者并没有坚持到底。没有召开员工会议，也没有实施好的员工建议。在匆忙的生产中，对新员工的在职培训被忽视了。因此，员工感到管理层对他们的“收益分享”计划失去了兴趣。他们告诉我，管理层已经不在乎了，为什么还要在乎呢?
例如，在AAA，两个工厂的主管“太忙了”，没有时间召开每周的员工会议，因为工厂经理们都在争先恐后地满足新一批客户所期望的快速周转时间。当生产率增长速度放缓时，这一点很快变得明显起来。我调查了原因。不幸的是，有必要采取补救措施，但生产率又开始上升。“英伯曼让我们保持专注，”欧文说。“有时这意味着要听一些非常坦率的评论，但事实就是事实，他掌握着事实。”
并非所有收益分享计划都成功
这就是为什么一些收益分享计划长期成功，而另一些则不然的四个主要原因。这些原因在我1989年美国管理协会的研究“收益分享的收益和损失”中有详细的概述。众所周知，许多大公司(杜邦、Sherwin Williams等)将管理层薪酬与公司业绩挂钩，以激励高管和经理提高盈利能力。众所周知，这些巨头也为低级别员工实施了类似的计划，理由都是为了提高绩效。
越来越多的像Orion和AAA这样的电镀、镀锌和涂料行业的小型车间已经意识到，对母鹅好就是对公鹅好。他们也将组织内各级员工的薪酬与绩效挂钩，以成功地激励他们满足并击败竞争对手。
何苦呢?
随着全球经济的发展，未来十年竞争将更加激烈。竞争对手不再是下一个城市或州，而是在东欧和环太平洋国家(正如我在2006年4月PCI文章“来自中国的涂料竞争”中指出的那样)，因为客户在全球范围内寻找低成本的供应商。为了在这种竞争激烈的环境中生存和发展，像AAA工业这样的镀锌企业和像Orion这样的车间涂装企业已经学会了激励各级员工成功应对日益增长的压力，以控制成本，提高生产力和质量，并满足客户。
你的公司是不是也该这么做了?
对Gainsharing，双向通信系统或以前的PCI文章有兴趣的读者可以联系作者，Imberman and DeForest, Inc.总裁Woodruff Imberman博士。伊利诺伊州埃文斯顿，电邮地址:IMBandDEF@aol.com，电话:847/733-0071。
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